Varför Chanels vd Leena Nair leder med medkänsla

leena Nair var ett överraskande val för Chanels vd 2021. Hon hade länge varit chef för Unilevers personalavdelning, men hade aldrig drivit ett företag. Men hans kvalifikationer var tydliga: under 30 år på Unilever visade han att stora företag kunde bli mer socialt medvetna och behandla anställda väl utan att förlora marknadsandelar. Detta fungerade bra för Unilever, som fick utmärkelser för sitt hållbarhets- och mångfaldsarbete, och ökade sin andel kvinnliga chefer från 38 % till 50 % under Nairs tid som HR-chef.

Nair, som utsågs till en av TIME:s Årets kvinnor tidigare den här månaden, har redan tagit sin ledarstil till Chanel, en modejätte privatägd av familjen Wertheimer, som har varit involverad i Chanel i ett sekel. Nair, en elektronikutexaminerad och MBA, tar in kollegor för att hjälpa till att forma beslutsfattande och driver det lyxiga företaget att göra miljömässigt och socialt ansvarsfulla åtaganden. Hon ökade finansieringen för Chanel Foundation, företagets välgörenhetsgren, från 20 miljoner dollar till 100 miljoner dollar, vilket möjliggjorde fler ansträngningar för att stödja kvinnor i länder runt om i världen.

Den här intervjun har förtätats och redigerats för tydlighetens skull.

Jag vet att du växte upp i sydvästra Indien och att många kvinnor i ditt liv inte gjorde karriärer utan gifte sig. Vad fick dig att besluta dig för att göra karriär?

Min pappa var en stor sponsor för mig eftersom han trodde att jag var briljant och att jag borde ha en utbildning. Men jag blev uppmuntrad att se att jag inte hade de möjligheter som några av männen i min familj hade. Det var lite “Jag vill ha möjligheten att göra det också.”

Gick de i skolan? Och du tyckte att du borde kunna göra det också?

Till exempel höll de på med ingenjörsarbete. Tjejerna läste inte ingenjör, men jag ville plugga teknik och ingenjör eftersom jag gillade matte och naturvetenskap och var bra på det.

Jag har alltid haft känslan av att vilja skapa rättvisa och rättvisa, det var alltid viktigt för mig, alla borde ha denna möjlighet. Jag ville använda min röst till något, jag ville göra skillnad i något, men jag visste inte exakt vad. Om du hade sagt till mig att det skulle ha något med lyx att göra, skulle jag förmodligen ha skrattat och sagt: “Det är löjligt.” Det kommer aldrig att hända. “Jag känner inte ens till världen av förfining, sofistikering och lyx.”

Jag tror att det som också drev mig är att jag brukade läsa mycket. På den tiden fanns det ingen tv i vår stad. Så jag läser mycket. Det öppnade mitt sinne, jag blev verkligen inspirerad av att känna världen, se världen. Många drömmar hände då, det kan jag försäkra er. Jag drömmer fortfarande om att världen ska vara en rättvisare plats, en rättvis plats, en bättre plats.

Jag vet att du har varit den första av många saker. Hade du förebilder eller någon du såg upp till när du började?

Inga kvinnliga modeller. Det vill säga, i min familj arbetade ingen kvinna. Mina mammor och mostrar var oerhört kärleksfulla, men många av dem hade inte avslutat college eller skola. Min far var en självgjord man, så jag beundrade hans beslutsamhet och driv. Jag älskade min mammas vitalitet, hon var en kontakt. Så det var specifika egenskaper som jag beundrade och hämtade inspiration från. Min man är också en kämpe för jämställdhet. Vi hade ett arrangerat äktenskap när jag var 23 år.

Men jag måste säga att jag verkligen gillar att ha mentorer i mitt liv. Och när jag väl har dem i mitt liv skämtar jag om att jag har klorna i och aldrig kommer att släppa taget. [Former PepsiCo CEO] Indra Nooyi har varit mentor de senaste åren. Nigel Higgins, ordförande för Barclays. När jag var tidig i branschen gick jag fram till människor som inspirerade mig och sa: “Hej, skulle du mentorera mig?” Nio av 10 personer skulle säga nej, men en skulle säga ja. Och när jag började bli äldre och äldre, sa nio av tio personer ja.

Hos Unilever ökade andelen kvinnliga chefer från 38 % till 50 %. Många företag ger läpparnas bekännelse och säger att de vill ha kvinnor på chefspositioner, men det är väldigt få företag som uppnår detta. Vad behövde du göra för att få det att hända?

Jag har varit en förespråkare för jämn kön; Jag använder alltid ordet könsbalans, eftersom balans mellan båda könen behövs på alla nivåer i ledningen. Det måste börja från toppen. Du måste vara avsiktlig med det.

Du måste göra det till en affärsprioritering som alla andra, vilket innebär att du måste sätta upp mål och hålla människor ansvariga. Folk tittade inte åt andra hållet om de inte nådde sina vinstmål. Det är samma prioritet som du måste ge det. Gör dem ansvariga.

I varje möte du gör, om du känner två duktiga män för jobbet, bör du känna två duktiga kvinnor. Hitta dem. Så det handlar om att vara medveten, avsiktlig, hela tiden, varje utnämning, varje befordran, varje sidodrag, varje internationell rörlighet. Du måste vara obeveklig när du säger, “Hej, jag tänker inte titta på en lista om den inte är 50-50.” Sedan gör du förordnandet efter meriter.

Hur övertygar du människor att följa med dig på den här resan?

Det är siffror och kultur som för dem samman. När du gör det här med siffrorna, försöker du med kulturen, som ser till att du skapar inkludering, skapar psykologisk trygghet så att människor kan säga sina åsikter och känna sig fria att utmana auktoritet. Det är som att ta med folk till festen men uppmuntra dem att dansa. Du måste skapa den där jämlika miljön där människor kan öppna upp och avslöja en annan synvinkel, ha olika övertygelser och känna sig bekväma med att göra det.

Och att alltid vara ödmjuk inför det faktum att vi har kommit långt och att vi har en lång väg att gå. När jag tittar på företagsledarskap idag är det fortfarande någonstans mellan 5%, 6%, 7%. [female] VD:ar: Flytta bara några centimeter. Den politiska ledningen avancerar knappt några centimeter. Klimatledarskap: Det är hjärtskärande att se 125 manliga klimatförhandlare och kanske fem, sex, sju kvinnliga klimatförhandlare.

Vad kan andra ledare göra för att förändra dessa siffror?

En del av det jag gjorde på Unilever och gör på Chanel är mentorskap och stöd till kvinnor. Det är 2000-talet, men det finns fortfarande utmaningen med bedragares syndrom: kvinnor känner att de inte förtjänar att sitta vid bordet. Det är brist på självförtroende, brist på självförtroende. Än idag, om du tittar på betyg (jag generaliserar), kommer nio av tio män att säga: “Jag är väldigt bra. Jag måste bli VD för det här företaget.” Nio av 10 kvinnor (och jag generaliserar) kommer att säga: “Jag vill göra bra ifrån mig på mitt nuvarande jobb, men jag tror inte att jag är tillräckligt bra för att gå för de stora killarna.”

Så det är att ständigt vara medveten om hur ambition uppfattas olika av båda könen oavsett anledning, och att vara obeveklig när det gäller att uppmuntra kvinnor att ta steget och hjälpa män att förstå att det finns utrymme för båda. Så det handlar om att ha mycket förmåga att arbeta med siffror och kultur. Det blir inte bara så. Det sker inte organiskt.

Det finns fler kvinnor som går in i utbildning, fler kvinnor som toppar klasserna och får högsta betyg, och det finns fortfarande inte tillräckligt med kvinnor i ledande positioner. Det är därför det krävs mod, avsiktlighet och beslutsamhet. Du arbetar i siffror, du arbetar i kultur och du ger en känsla av acceleration och brådska.

Eftersom Chanel är 70 % kvinnor, hur kommer du att göra det på Chanel? Vad tror du är sättet att uppnå detta på en plats som redan har många kvinnor?

På Chanel är vi unikt positionerade för att vara pionjärer för en ny typ av ledarskap. Ingen i världen hyllar medkänsla, empati, vänlighet, välvilja. När såg du senast en företagsledare på omslaget till en tidning för att de har vänlighet, medkänsla… ingen chans? Men vi har en grundare. Vi har en kvinnlig ledare. Vi är verkligen ett företag som stöttar kvinnor, servar kvinnor. Kvinnor är majoriteten av våra kunder.

Det är ett bra tillfälle att visa att superhjälteledarens dagar är bakom oss. Jag har alltid trott på kollektiv röst, kollektiv intelligens, olika perspektiv. För mig är varje röst viktig. Om jag sitter i ett möte vill jag höra alla röster runt bordet, inte bara de dominerande.

Det är därför jag tror att vi har mycket goda förutsättningar att visa att kollektiv intelligens är makt. Vi kan föreslå en mycket inkluderande kultur, en psykologiskt säker plats, en plats där människor är hjärtat, en plats där mänskliga relationer värderas.

Skeptiker kanske säger att om du leder med medkänsla kommer du att förlora affärer. Tror du att det är sant?

Jag har haft en karriär i nästan 32 år (30 år på Unilever, två år på Chanel) och jag hoppas att när du pratar med någon i någon av dessa företag, är det enda de kommer att berätta om mig att jag verkligen säger människor i centrum för allt jag gör. Jag bryr mig verkligen om människor. För mig är det inte bara prat.

Kom ihåg människor, deras namn, deras berättelser, kuriosa, vad som händer med dem. Jag tror att om man sätter människor i centrum för verksamheten kommer de att bry sig om verksamheten. Du bryr dig om dem, du tar hand om dem, du ger dem utrymme, du ger dem friheten, du lyssnar på deras idéer, du ger dem respekt, du bryr dig och de kommer att bry sig om verksamheten.

Och du vet, jag har sett ganska solida affärsresultat under hela min karriär, en gedigen meritlista av affärsresultat. Så jag hoppas att det finns många fler sådana ledare i världen. Och jag hoppas att världen kommer att erkänna det. Jag menar, det skulle vara hemskt att säga att du bara kan bli framgångsrik i affärer om du är hemsk. Jag skulle föredra att vi på Chanel visar att våra medarbetare är kärnan i vår verksamhet och genom att vara exemplariska visar världen att det är möjligt.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *